(连载之十七)

第七章

以众人之私,成众人之公

  人是自我驱动的。尊重、敬畏和激励每个人的成长欲望,聚集天赋潜能拿出利他绝活。  

  1、任正非对人性的假设


  “磨好豆腐给妈吃”如何实现呢?任正非有独特的企业管理方式。

  在私欲上与员工同流合污
  2015年的一天,任正非邀田涛老师和我一起去他的办公室。田涛老师是常客,所以,发问者的角色就由我来承当了。
  落座后,任正非看着我。我便开门见山问:“任总,今年我来了三趟华为。我有个感觉,华为跟其他中国公司不一样。许多中国公司都在学国学、学稻盛哲学或者学自己公司的理念,就是要员工改变工作态度——多干活少拿钱。而华为却不一样,一个劲地激发员工多挣钱,改变自己和家庭的命运;多追求发展机会,以尽情开发自己的无限潜能;多争取荣誉,以提升自己的境界和格局。任总,你看,财权名,其他公司在限制的,华为却放开了去激励。财权名都是私欲呀!私欲如狼似虎啊!什么样的人可以驾驭如狼似虎的团队呀!”
  任正非打断我的话:“王老师你打住,我在私欲上与员工同流合污!”
  我一愣,说:“我当然知道您有私欲,您的私欲强烈着呢!您的私欲是员工努力多干活多挣俩钱就能填满的?您让我想起了中国近代史上的一个人物:曾国藩。他平定了太平天国,有实力当皇帝,却不当,认为那不是他想要的,任凭自己的权力财富被缩减。朋友夸奖曾国藩是‘以众人之私,成一己之公’!任总,我今天把这句话改一下送给您:‘以众人之私,成众人之公’!华为是众人的,你理解每个奋斗者的渴望,是中国最会分钱的老板,到头来却把自己的天赋天性都绽放出来了,把华为发展成世界一流公司,实现了您最大的‘私欲’!”
  很难得,任正非沉默了。70多岁的老人低下头思索了有一分钟,站起来说:“吃饭了,吃饭了!”招呼我们到小餐桌旁,示意我坐在他的对面。
  真没想到,当时在任正非的“打压”下,在电闪雷鸣的瞬间,我现场总结出一句“以众人之私,成众人之公”,后来这句话却成了概括任正非“会分钱”和“华为股份制”的一个主题词。
  价值观是组织之魂。“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判”,这个华为的四句教是融进了18万人的血脉之中的,更融入到了整个组织的制度与流程体系。
  价值观本质上是利益关系的认知与界定,它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则。通俗点讲就是:钱从哪儿赚?靠谁去赚钱?赚了钱怎么分?很显然,这也是一个高度闭环的利益创造与回报的体系。
  华为四句教,都是常识。但是把常识闭环成互为因果的价值链条,并进而上升为公司从上到下,人人都必须遵守的最高信念导航,却有着重要的创新意义,既是理念层面的创新,也是制度创新。
  任正非知道奖罚机制对员工积极性提高的重要性,所以,他一直坚持,要让员工在奖惩中汲取工作的动力。
  华为有不少老员工的一个深刻记忆是,薪水涨得很快,有人一年涨了7次工资,还有人一年涨了11次……
  任正非说:“不奋斗,不付出,不拼搏,华为就会衰落!拼搏的路是艰苦的,华为给员工的好处首先是苦,但苦中有乐,苦后有成就感,有收入提高,对公司未来更有信心。 ……华为的薪酬制度就是要把落后的人挤出去,减人、增产、涨工资”。
  大仁不仁。管理者总给员工讲“吃亏是福”,这是在害人害公司。建立“不让雷锋吃亏”的机制,让奋斗者得到合理的回报,让更多员工愿意做忘我的雷锋,这样才会有更多的雷锋出现。
  “众人拾柴火焰高 ”。任正非的高明处就在于大智若愚,开启众人的智慧!他舍得分钱,舍得放权。“舍得”是任正非创造了华为的管理哲学。

  以众人之私,成众人之公
  “众人之私”如狼似虎。任正非30年经营华为的体会最深。制度建设不健全,让许多本性很不错的高管犯了错,有的甚至入狱,让任正非很纠结也很惭愧。制度不健全,他这个当老板的责任重大。
  健全制度,保护高管不犯错!这是一种悲悯心,这是一种恻隐之心,这也是一种同理心。正是因为有同理心,任正非才用“以众人之私,成众人之公”的逻辑来治理企业:用同理心对员工,用同理心对客户,用同理心对一切战略战术抉择。
  有了同理心,诚信也就落地了。诚信,不是靠喊口号、讲“忠义”就行了,必须有扎实的行动和健全的制度。这个认知看起来简单,却是任正非经历痛苦后的体认。
  创业早期十年,华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征:重情义,讲忠诚,充分放权,用人不疑。整个公司在初创阶段也不断创造佳绩。
  但随着时间推移,人的欲望就开始膨胀,组织中也出现了大大小小的山头,各种官僚主义和贪腐不断发生。华为也流失了几万人才。高管离开华为,还要回来挖人,还要回来挖业务。
  压抑的氛围,让许多高管误解了任正非若干年,他们纷纷抱怨:“一只老鼠坏了一锅汤,几个人的背叛让老板变得对谁都不信任了。”
  其实,任正非意识到,制度不健全,让本来不该错的人犯了错、犯了罪,这是他这个当家人的责任。他没有建立起保护每个员工的制度堤坝,毁坏了员工的大好前程。
  痛定思痛,1997年,任正非开始花巨资引进 IBM,在华为进行制度与流程的全面变革,经历了长达5年多的边实验边思考的过程,使任正非在观念层面有了根本变化。
  2002 年他对一个顾问说:“西方制度制定的前提是,人是不可以相信的,制度更可靠,华为要依赖制度,在组织与人的关系上,契约高于一切。这样离开谁天也不会塌下来……”
  现在回头看,华为之所以成长为中国企业中最成功的全球化公司,应该是逃出了中国式管理“黑洞”,而为数不少的民营公司深陷于泛道德化的泥淖,举步维艰。
  任正非有着很强的意志力,建立了全过程透明可追溯的流程体制。没想到,为终端用户和供应商建立的透明化可追溯管理流程,在后续一系列中美、中欧摩擦中,竟然可以使自身规避潜在的风险。
  美国一再发起对华为的违规调查,就是一次次以失败告终。美国顾问公司的审计报告足以显示,华为一切都以数据驱动,没有任何数据显示华为有违规行为!


  2、激励机制:谁来激励,激励什么

  20多年来,我最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人用好了,把干部管好了,把钱和权分好了,很多管理问题就都解决了。
               ——任正非



  世界性难题:激励什么和谁来激励
  2012年我曾两次拜访请教希伯来大学罗伯特·奥曼教授,探索犹太人创造力和金融危机的原因。他2005年获得诺贝尔经济学奖,但是却无法解决两个世界性的经济难题,这就是谁来激励?激励什么?
  这两个原点问题导致了世界规模的金融危机。华为内部虚拟受限股 ,是对“以众人之私,成众人之公”的最好诠释,同样也回答了这个世界性的难题:谁来激励?激励什么?
  谁来激励?员工为了改变自己和家族的命运;为了实现生命的成长。
  激励什么?激发内在无穷性的潜能,实现自我超越。华为借着公司的成长,实现华为员工的成长,实现每个人的自我超越。华为发展了,老板不是先把自己的兜子塞满,而是善于分钱和乐于分钱,把员工的兜子塞满,让员工成为企业主人,激发出他们的想象力和潜能。
  任正非自认是最会分钱的老板。他舍得分钱。他鼓励员工多挣钱,改变自己的命运,改变家族的命运,同时实现自我超越。在创业初期,华为还没有多少钱分的时候,他就跑到员工中间跟他们聊天,给他们画一幅美好的图画:
  将来你们都要买房子。三室一厅或四室一厅的房子最重要的是阳台。阳台一定要大一点,因为我们华为将来会分很多钱。钱多了装麻袋里面,塞在床底下容易返潮,要拿出来晒晒太阳,这就需要一个大一点的阳台。要不然没有办法保护好你的钱不变质。
  当时,这些话说出来没有人当回事,但是任正非反复说,员工心中便开始有了一幅画面:大房子和堆在阳台快发霉的现金。久而久之,加盟华为能够挣钱养家,升官发财,就成了理所当然的事。
  任正非也愿意分钱,看着员工的笑脸,自己也很快活。他说过,自己和大家分享的这种“不自私”是从母亲那里学来的。可是,华为当时没有多少钱分,而找高素质员工又需要高工资。巧妇难为无米之炊,怎么办?任正非跟学过经济学的父亲商议。
  父亲任摩逊提到,民国年间的大掌柜和他的团队没有出钱也要参与分红。父亲让任正非琢磨琢磨怎么利用分红模式。
  任正非听从了这个建议,把高工资员工的一部分工资扣下来,作为股份入股,后来工资资金困难,利用股份向员工举债。这些土得掉渣的权宜之计,后来竟然成了华为制胜的重器。
  工资、奖金、分红,这是华为员工收入的全部,基本上是各占 1/3 的态势。
  这三个部分的收入,如何到员工手里,有着很大的学问。华为经过30多年的摸索和梳理,它的激励机制已经基本成型。

  价值创造、价值评价、价值分配三位一体
  价值创造、价值评价、价值分配三位一体形成闭环,是华为激励机制的核心。而一以贯之的就是“以客户为中心”,为客户创造价值。
  员工创造价值时必须坚持以客户为中心,全力为客户创造价值,真正地成就客户。
  为客户创造了价值,才会有绩效,才会有利润。价值评价想要客观公正,就必须坚持以为客户为中心、以创造价值的结果为导向。
  华为的价值评价,是一个全面立体的评价体系,可以概括为:什么样的员工,在什么样的职位,创造出了什么样的业绩。价值分配要科学合理,就必须坚持 “以奋斗者为本 ”,才会促进更多的奋斗者涌现出来,并积极投入到价值创造中来。
  如此说来,人力资源管理的核心应体现出以下方面:全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值。同时,将围绕企业价值观的价值创造、价值评价、价值分配共同构成以价值链循环为主体的企业价值体系。它们之间形成一个闭环,直接关系员工激励的源头活水。
  华为的核心价值观(以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判)贯穿价值创造、价值评价、价值分配全过程,是企业活力的内在源泉,成为企业发展的不竭动力。
  
  价值创造
  价值创造的源头就是客户和客户需求。首先,客户是企业收入和利润的唯一来源;其次,维护客户的利益是为了企业的生存和发展。为客户服务是华为存在的唯一理由。
  坚持“以客户为中心,以奋斗者为本”,这是公司可持续发展的根本保证。
  创造价值的唯一动机是活下去。每个人奋斗,从私人利益来说是为自己和家人的幸福;从公众利益上来说是为国家和社会,而公私利益能够得以实现,需要通过为客户提供优质服务来实现。对企业来说,客户是企业的生死线,企业得以存在的关键是客户,为客户服务,才能获得商业成功。将活下去当成企业持续发展下去的硬道理,企业得具备活下去的能力和适应力。而如何长期活下去,是华为持续寻找的理由和价值。
  创造价值的要素是什么呢?对员工来说,首先,在本职岗位承担责任,完成工作任务;尽心工作,贡献大于成本。其次,具备实践知识,并能够在实践中不断更新综合解决方案。对企业家来说,创造价值的根本在于:要有卓越远见和胆略,能够抓住市场机会,并通过文化和管理体系建设,整合面向市场竞争的所有资源和要素,统领团队,在竞争中获胜。最后,是企业资本,它要可以支撑企业经营,能承担经营风险。以上价值创造的所有要素,就是为了两个结果:实现客户价值和获得企业成功。

  价值评价
  价值评价的导向是为客户提供优质服务,能够增加客户价值。比如,获得市场机会、提升经营效益、持续进步。创造客户价值是价值评价的方向和标尺。
  价值评价的误区,在很多企业都很常见,在华为也难免有这种价值观。比如,看重学历,忽略认知能力,以工龄看资历,忽略技术本身的能力,以考试定级,工作中存在无效劳动,导致工作流程和内容烦琐。
  价值评价实施原则:通过价值评价产生的组织聚合力,激发价值链上组织和个体价值创造的活力。
  价值评价和管理机制,对企业来说应该是一个组织的推动力。通过价值评价和管理机制,提升价值链上组织及个体的聚合力。以价值评价为导向,从而使得企业得以可持续发展,员工能够快速成长。
  对价值评价机制来说,责任结果与关键行为过程是考核的主要标准。在此过程中,应该承诺目标、层层落实、闭环考核,从组织和个人双方来考核。

  价值分配
  价值分配是从企业、员工、供应商、利益等方面综合考虑的行为。企业和员工、企业和供应商的价值分配,长期鼓励和短期鼓励、历史贡献者和当前贡献者,这些关系之间的平衡,是价值分配需要考虑的主要矛盾。
  价值分配导向是以奋斗者为本、不让雷锋吃亏,有利于形成能创造成功的战斗团队。
  企业价值分配要考虑到企业的可持续发展。避免价值分配中的短期行为;确保组织均衡发展。
  对员工来说,价值分配主要体现在组织权力和经济利益上。
  对组织权力来说,为优秀干部员工提供锻炼、赋能等成长条件;为干部创造担当责任、做出更大绩效贡献的条件。
  组织权力的设计原则:面向优秀干部员工,防止漫灌;职权设计原则:依据业务、组织和干部管理原则,分配职务、承担责任。
  对于经济利益,主要体现在以下几个方面:
  工资,体现员工承担的工作和应负责任;工资的制定原则主要是以岗定位、以级定位、人岗匹配、易岗易薪。
  补贴,补贴的发放主要基于岗位的特殊性、工作环境的差异等;补贴发放的原则主要基于市场的对比,需要简单有效,对员工和职位等有很强的针对性。
  福利,它体现出一种职业安全感,是一种基础保障;这种保障需要合法合规、长短期平衡。
  股票,华为的股票是虚拟受限的,它的分配是按员工的贡献而论的;分配方式需要兼顾长期贡献与短期贡献。
  短期激励包括公司、部门、个人绩效贡献,制定短期激励的时候,需要与公司激励导向和整体效益紧密结合。
  长期激励,主要面向未来,以更有效支撑公司未来发展;制作长期激励时,要注意公司长期收益,在意分期支付,着眼于未来目标。
  价值分配的矛盾管理。企业成长的动力首先来自矛盾,有矛盾才有动力,才有生命力;矛盾也会形成破坏力,找到矛盾平衡点是让矛盾转化为动力的关键。在个体与集体之间,要将企业利益放在第一位;注意增加短期激励,保持长期激励在适当水平,让组织处于激活状态。
  刚性与弹性利益分配。回报同公司经营效益挂钩;短期分配加强柔性和弹性。
  在平衡历史贡献者和当前贡献者的利益分配的时候,工资、奖金、新增配股与贡献挂钩;历史贡献通过历史股权得到补偿。

  危机中被逼出来的虚拟受限股
  泰勒制、丰田方式、阿米巴经营、华为虚拟受限股等管理史上最经典的创造,都是被逼出来的。在生存危机时,摸着石头过河,慢慢地才走出形状来。
不少人因为逼上梁山不得不创业,但却少有人一创业就掉进无底洞。任正非43岁创业时,在刚创业的初期,就已经开始瞄准世界一流研发,但是这种做法注定让华为陷入无底洞,由此,华为面对生死危机。租赁的办公和生产地点,每过一两个月就要搬一次。华为员工名义上工资不低,但只能拿一半,甚至都是打白条。
任正非简直狂妄自大,在华为面临活不活得下去的问题时,竟然还一心搞研发!一旦研发失败,一切都归零。员工最怕公司哪天会破产,担心后期工资尾款。一些老员工半途就走了,到公司发年终奖,好多人跳槽了。
  好多研发项目总是刚做了一半,员工就走了,再来新员工,又从头做起,就这样,项目一次次断档。公司从北京挖来一个通信电源专家,给予高薪,还给他准备了套房和稀有的深圳户口。但是,这个专家刚开发完产品,就自立门户,在深圳开了家通信电源公司,还带走了通信电源的技术骨干。
每场灾难,都是带着礼物来的,就看你的悟性了。
  任正非懂得技术专业人士的心理。他反省:怎么让华为留住技术人才?为什么华为没有一个竞争性的研发团队呢?他得出一个结论:尊重人才,使用人才,但绝不能依赖人才,放纵人才。这个反省为华为以后的发展提供了方向。
面对将要破产的危机,大多数人会崩溃的,会找现实点的办法,放弃研发,然后活下去。可任正非有梦想和意志力,那是他活下去的动力支撑。
  父亲对掌柜分红的分析提醒了任正非。他于是做了两件事:第一,带头将手中的股份剥离,转换为拖欠员工的工资、奖金;第二,对于执意离职的员工,也不亏钱,甚至给得要比预期多。这两件事就慢慢形成了华为虚拟受限股。
  华为虚拟受限股是一种特殊的股票,由华为投资控股有限公司工会(以下简称华为工会)授予。虚拟股的分红,以及相对应的公司净资产增值部分,都可以让员工获得。所有权、表决权不归属于员工,他们也不能转让和出售。华为工会会在员工离开时回购股票。
  2001年,深圳市政府将限制股票的适用范围扩大到了民营企业。该规定明确:员工持股会 (下称持股会 )负责员工股份的托管和日常运作,以社团法人登记为公司股东。持股会要设置员工持股名册,对员工所持股份数额、配售和缴款时间、分红和股权变化情况均需记录。在调离、退休以及离开公司时,将由持股会回购股份,所回购的股份会转作预留股份。

  华为虚拟受限股的发展
  华为在虚拟受限股的路上一直摸索,每面对一次危机,都会有一次股权激励改革。30年来华为的每一次股权激励改革,其背后都是重重危机。
  1990年开始第一次员工持股;2001年底网络经济泡沫后,华为第一个冬天开启“虚拟受限股”的改革;2003年配股向核心层倾斜;2008年全球经济危机时,华为推出大力度的饱和配股。
  1987年,任正非与五位合伙人均分股份。若干年后,原始股东纷纷退出了公司,任正非以高价回购了股份。
  1990年,任正非以每股1元的价格将公司股票卖给员工。
  1997年,员工股份的购入,将华为的注册资本增加到7005万元。深圳市华为技术有限公司工会持股88.15%,华为新技术公司工会持股11.85%。
  2000年,华为工会得到了全部的股份,任正非成为了独立股东。任正非所持的3500万元股份,占华为公司的1.1%的股份,被华为公司单独剥离,并在工商局注册登记,华为公司工会持有剩余的股份。
  2004年,任正非持股1%。
  2008年,华为施行新的“饱和配股”制度。“饱和配股”制度规定员工的配股上限,每个级别达到上限后,就不再参与新的配股。“饱和配股”制度是为了更多激励华为公司的新员工。
  在公开的工商登记信息中,任正非拥有股权为 1.01%,剩余98.99%全部为华为工会持有。

  华为虚拟股股权配给评定标准
  第一,有可持续性贡献。对现在和未来的贡献,也可以推荐优秀人才,也可以是产品和技术的优化和创新等,对战略市场、管理工作的开拓和推动,以及企业文化的传播。
  第二,从职位的角度考虑分红。职位的重要性,对企业有影响度,管理有跨度等;在职责难度上,对知识、经验、技能等的要求,以及创造性、复杂性和不确定性的任务性质上,甚至工作的环境和压力,沟通的技巧和对象,以上这些都会影响股票的分配。
  第三,从员工的个人工作能力考量。首先是思维能力:分析、判断、开拓、创新、决策;其次是人际技能:组织、协调、沟通、控制等;最后是业务技能:运用有效的技术与方法,从事本职工作。
  第四,认同企业的价值评价和分配,共同奋斗。
  第五,从个人品格评判,比如责任意识、敬业精神、不断进取等。
  以上五个考量因素与华为整体价值创造、价值评价、价值分配闭环中的价值评价是一致的。

  华为虚拟股分红的意义
  根据蓝血研究的一个收集和统计,近些年华为虚拟股的价格和年度分红如下:
  2010年度,股价5.42元/股,每股分红2.98元,分红收益率54.98%,综合收益率54.98%;
  2011年度,股价5.42元/股,每股分红1.46元,分红收益率26.93%,综合收益率26.93%;
  2012年度,股价5.42元/股,每股分红1.41元,分红收益率26.01%,综合收益率26.01%;
  2013年度,股价5.42元/股,每股分红1.47元,增值0.24元,分红收益率27.1%;综合收益率 31.5%;
  2014年度,股价5.66元/股,每股分红1.90元,增值0.24元,分红收益率33.6%;综合收益率37.8%;
  2015年度,股价5.90 元/股,每股分红1.95 元,增值0.91元,分红收益率33.1% ;综合收益率 48.5% ;
  2016年度,股价6.81元/股,每股分红1.53 元,增值1.03 元;分红收益率 22.5% ;综合收益率 37.6% ;
  2017年度,股价7.86元/股,每股分红1.03 元,增值1.83元(变向增发23%),分红收益率 13.1% ;综合收益率36.4%。
  任正非深谙人性,是一位人性激励大师。华为的激励机制,意在激活华为人内在的源头活水,为客户创造价值。各种各样的激励手段,在华为要去到一个统一的方向,就是每个人的成长。
  实现成长,才会有更多可能性被开发出来。“望子成龙”,是每个中国家庭最深切的渴望。百善孝为先,而身为子女“孝”的最高境界,就是“成龙成凤”,让父母为之骄傲。任正非把握住了这个命脉,就连接到了每个员工的潜意识,连接到每个员工的家族根脉。
  激励机制必须要扎根于人性。人的本质是自我驱动的。如何把外在的激励,转化成内在自发自动的渴求,这是华为激励机制活力的核心。在任正非看来,人生的天敌是怠惰,组织的天敌也是怠惰。为激发每个人摆脱惰性的方法是,激发升官发财的欲望,自发自动战胜怠惰。
  未来华为的创新是客户驱动与科技驱动两条主航道,为了适应这个变化,还需要有新激励机制的创新。任正非在2017年8月7日的讲话中,提出新的方向:
  公司未来的价值创造要以客户为中心,聚焦在万物互联的优势领域(ICT 基础设施和智能终端),汇聚内、外优秀价值链资源,成为智能社会的使能者和推动者。
  未来的价值创造来源“以客户需求和技术创新双轮驱动”。
  公司未来的运作模式是在共同价值守护、共同平台支撑下的各业务/区域差异化运作,是从“一棵大树”到“一片森林”的改变,要统一思想,但也要耐心改良。
  公司坚持从成功实践中选拔干部。干部队伍要有使命感与责任感,要具备战略洞察能力、决定力,要富有战役的管控能力,要崇尚战斗的意志和自我牺牲精神。□

第八章

让听到炮火的人呼唤炮火(上)


牺牲是军人的最大付出,但不是军人的最高奉献。军人的最高奉献是胜利。


  
  1、“铁三角”背景下的机制变革

  “铁三角”的缘起
  《华为人报》曾刊登一篇名为《华为“铁三角”是如何炼成?》的文章,讲述“铁三角的来源”。
  2006年8月,华为驻苏丹代表处负责人彭中阳与同事,参与苏丹移动通信网络项目的投标,辛辛苦苦准备了两个月,但是却铩羽而归。这一结果深深打击了彭中阳和他的同事。
  这是自2004彭中阳被派到苏丹组建代表处的第一次滑铁卢。在闷热的喀士穆,十几个男人在房间里不停地反省:为什么这次输得这么惨?问题到底出现在哪里,到底该怎么解决?
  代表处的总结一份接着一份出来,对客户线、产品线、交付线等部门进行分析:团队沟通不畅、信息不共享;客户关系不到位;产品解决方案不能满足客户要求;交付能力客户不满意……
  竞争对手充分关注到客户运营成本压力,设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”,而华为的方案还是用传统的大油机。而华为的客户线人员在与客户交流中获取了这点信息,但是并没有把信息传递给产品线人员,而产品线人员只按照传统报价模式答标,以致坐失良机。
  如果想要发展苏丹市场,必须与客户的组织结构匹配,将客户的界面做厚。彭中阳在也门做主管时,就已经有了这个想法。在面对客户的时候,不再去问客户落单、签约的时间,而是倾听客户的需求,再考虑到交付、产品、融资、回款等因素,那么关注点就会从“我们要做什么”转移到“我能帮你做什么”,从被动告知转为主动发现,更好满足客户。
  2006年年底,代表处任命饶晓波、王锷、王海清三人组成客户系统部的核心管理团队。饶晓波负责客户关系,王锷负责交付,王海清负责产品与解决方案,面对客户的时候,实现接口统一。这样一来,核心管理团队的三个人,在与客户沟通的时候,即使有一个人不在场,另外两个人也能对客户的需求了如指掌。苏丹代表处在一些项目上又逐渐取得了优势。
  在关键客户群建立核心管理团队,将客户、产品和交付紧密融合,彭中阳感受到这种三角组合模式的威力,他说:“三人同心,其利断金。就叫它铁三角模式。”
  随着“铁三角”在苏丹代表处的成功运用,北非地区部把这种作战方式在各代表处和关键客户群也进行了推广,成果显著。
  “铁三角”发挥团队作战优势明显,但是需要成员互相磨合。首先,成员必须要有很好的团队合作精神,不贪功;其次,成员需要有良好的服务意识,积极关注客户;最后,成员要有良好的学习能力,要做到一专多能。
  此时,这种“铁三角”协作机制的推行,只能依靠师傅带徒弟的方式,还没有一个固定的模式和机制,还有很长的路要摸索。

  “铁三角”背景下的机制变革
  任正非一直在思索华为的体制建设。
  当《华为基本法》一经成文,任正非瞬间却有了一种无力感。对人性至隐至微处的怠惰和贪婪,用一个公约的意识就可以制约吗?他深知每个人都有“升官发财 ”的梦想;每个人都想拼命干活多挣钱,以改变自己的命运,改变家族的命运;每个员工都想多有发展机会,以利于成长。这是每个员工最真切的需求,做企业不仅不能忽视这些需求,还应该从某种程度上激励这些需求。
  因此也带来了一个问题:在激发私欲的同时,如何保护员工不受贪婪和怠惰的侵犯?
  显然,只有意识上的暂时统一是不够的。一遇上真实问题,意识上的统一可能随时土崩瓦解。他把目光转向了西方企业经过200多年人性恶考验所锤炼出来的机制流程和制度。
  从1997年开始,华为转向了IBM、埃森哲等国际一流咨询公司,花巨资引进西方的机制流程。开始团队不舒服,他就提出了“削足适履”的口号。这显示了任正非引进西方管理制度的信心和勇猛,同时也显示了这个勇猛背后的悲悯心:用制度保护员工不跨越底线。
  美国大公司有先进的体制,却也滋生了恐怖的官僚和无效率。华为深受其害。层层官僚体制,厚重的部门墙,已经让华为日益像一个木乃伊。熟稔人性的任正非,用直觉抓住了“铁三角”这个新组织形态。这是世界上最先进的美军所开启的新的战斗组织形式。首先在阿富汗启用。
  涉及重大体制变革,任正非不喜欢坐在办公室听汇报,他要亲赴一线去调研去感受。他不仅去了北非,还去了华为在全球的许多地区公司,他甚至还跑到阿富汗待了一个月。

  悉心学习美军的组织建构
  “铁三角 ”组织建构,实际上发源于美军的建设。伊拉克战争时,美军的作战单元还不够锋利,还是旧体制左右。阿富汗战争,美军吸取了以往战争的经验教训,改变了一线作战单元的建构。
  当看到华为一线团队的创造,任正非有一种喜出望外的兴奋。他立即打点行装,自己跑到阿富汗待了一个月,近距离观察和体会美军作战单元的效能。任正非的“探险”,多数人不理解。其实,中美知名的将军,在发起总攻前,总要去炮火连天的一线走一走。只有到现场,对那里的整体场域才有一个客观而整体的把握。功夫不负有心人。任正非的观察很细:
  以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵,要报告师部请求支援,师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强,前端功能全面,授权明确,特种战士一个通信呼叫,飞机就开炸,炮兵就开打。前线3人一组,包括一名信息情报专家,一名火力炸弹专家,一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域,紧急救援、包扎等都经过训练。发现目标后,信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……炸弹专家配置炸弹、火力,计算出必要的作战方式,其按授权许可度,用通信呼唤炮火。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的,例如:5000万美元,在授权范围内,后方根据前方命令就及时提供炮火支援。
  美军“去中心化”最显著的一个特点就是,根据军事目标的要求,从军政流程中获得需要的最佳成员,即时组建为作战团队,作战任务结束后团队有可能解散,成员回归军政流程。这种团队集成的做法,可以快速形成作战单元,且可大可小。
  适应作战单元的去中心化,美军从2003年开始推行以规定、计划、预算和执行流程为核心的领导管理体制,除有效实现国防部(决策权)、军方(执行权)和国会(监督权)之间的权力平衡外,将美军改为两条核心业务流程:一条军政(养兵)流程,一条军令(用兵)流程,两条流程相互制衡,互为补充。两条流程功能边界非常清晰,一条是“行政指挥链”或“军政管理流程”,以“总统和国防部长—军种部长(军种参谋长)—军种部队”为基本主线,主要负责组织管理、军种训练和后勤保障等;另一条是“作战指挥链”或是“军令管理流程”,以“总统和国防部长(通过参联会主席)—联合作战司令部—作战部队”为基本链条,负责对部队的作战计划、指挥、协调、联合军事训练与演习等等。在军政流程中,又分为三个次级流程:陆、海、空,这种划分方式并非依据兵种特点,而是依据潜在的军事目标。传统的军队是既“养兵”又“用兵”,两个流程重叠在一起,这种模式适合大规模、集团化作战,但层层传递容易降低运行效率。军政流程与军令流程分离提高了军队组织的灵活性及一线作战反应能力,更适合现代战争特点。
  任正非知道,一线“铁三角”作战单元建设,比较容易起步。后台以一贯的“铁三角”组织架构,却需要时间来打磨。

  美国金融危机触发任正非的神经
  2008年美国金融危机的爆发,撕开了美国商业体制的遮羞布。美国体制的精巧,却防范不了高层战略意识的偏差和失误。
  他看到,美国金融危机之所以能肆虐全球,从某种程度上说是曾经风靡全球的美国数字精英管理模式出了问题。高管和员工都被数字链条紧紧锁住了,成了名副其实的奴隶。无论是以数字为基础考核员工的高管,还是被高管考核的员工,都表现出了对既定数字的奴颜婢膝。通用汽车等巨头商业模式与成本结构已经不为市场所接受,通用汽车濒临倒闭的现实说明,美国数字管理体制走进了死胡同。10多年来华为等一直学习模仿美国数字管理体系的中国公司,也遭遇了同样的问题。
  20年的打拼,为了保证资源的整体使用,他不得不集权,不得不为了维护权威而从上到下设置了一系列的控制点,由此形成了一个庞大的体系。这个体系曾经有效地保证了政令的统一。可是,无形中却也削弱着一线上的创造力。解决问题,不再是头等重要的事情,与庞大体系的协调才是重要的节点。一线为解决特定问题,要花掉2/3以上的时间向上面争取资源。从一线摸爬滚打出来的任正非,意识到了一种深切的危机正在逼近。
  美国金融危机爆发,强烈震撼了任正非。
  任正非知道,一个人最大的天敌是怠惰,一个组织最大的天敌也是怠惰。人人都是自我驱动的。怎么破除这个怠惰,让组织有创生力呢?首先需要员工有自我驱动的心志,此外还必须有组织架构予以保障。
  今天的商业战争业态已经是“班长的战争”,在新业态中,唯有“让听得见炮火的人呼唤炮火”。
  任正非坐不住了。他的思考也已经成熟,他把铁三角上升到一种全新的体制建构。
  2009年开年,任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊:让听到炮声的人呼唤炮火!让一线直接决策!

  军人追求的极致孤独
  曾是军人的任正非,时常沉浸在军人的语境中。他对作战部队的组织架构,有一种独特的爱好。当初他带领的那一支土狼队伍,现在已经进化成230亿美元收入的正规军团。人们看上去意气风发的华为,在他眼里却到处是效率低下不经济。正规军团如何保持小部队灵活机动的好处,一直是他思索的重点。美国特种部队进入了他的视野。
  在阿富汗的美军特种部队,前线特种战士一个通信呼叫,飞机就可以从航空母舰起飞开炸,炮兵就开打,导弹就可以发射。前方需要什么样的支持,需要多少支持,就设立相应的平台或组织。后方的业务一定是具有一定综合度的,减少平台部门设置,减少内部协调,及时准确地服务前方。很难想象一线战斗小组,还要用2/3的时间来说服从排长到师部的层层官僚同意他们的作战方案。
  在作战部队中浅而易见的东西,在现在企业组织中就复杂了。一个个庞大的官僚机构,有着自身的逻辑和理由。设置平台或组织的目的,往往游离及时、准确满足前线的需要,而变为满足权力控制的需要。
  一线团队只有1/3的时间是在搜索目标,2/3的时间是在跟后方各平台沟通,从一个部门出来到了另一个部门,耗费了大量的精力和时间。
  任正非想改变。他想推动高管下一线,推动总部工作人员到一线中去。他想重新引爆激情,开启智慧,释放一线的创造力。
  为此,他甚至做出令世人侧目的“华为动荡”:2007年年底,华为以10亿元的代价,给创业元老一次性补偿,消除工号序列,让每一个人都在一个起跑线上。调整中当然也伴随着裁员。由此引发了社会上一片哗然。
  没有人理解华为,没有人理解任正非。
  强化华为一线团队权力,是任正非一直关注的重点议题,他本来想提出一个决议性的东西。但是,当他在华为EMT会上提出了到一线中去时,却听到不少不和谐的声音。当然在大的方向上会受到一致的肯定,可是操作细节上却引出相反的事实。一部分EMT成员认为,机关干部和员工压到一线后,会增加一线的负担,增加了成本,也帮不了什么忙。总部管理人员到一线,放不下架子,常常成为负担,一线要接待,打乱了正常的工作节奏。
  总裁办公会议决议还没达成,就已经向着相反的方向运行了。
  任正非陷入了孤独。

  剪掉糨糊思维的枷锁
  没有哪一位华为高管会认为任正非在会上提出的动议,只是灵光一现的东西。但是,却很少有人能够触摸到任正非把握的深度。他们已经被太多的经验和规矩束缚住了,他们没有任正非的自由和洒脱,更没有任正非的直觉式认知,没有任正非从结论思考、整体性以及目标单纯化的思维。
  任正非看到,在公司效益快速增长的同时,对他这个权力中心的依赖性也在强化。人们往往陶醉在这种强化的好处中,却没有思考这种依赖的真正危机:团队停止了独立观察和独立思考。公司的习惯和一系列成见,已经形成一座座大山,把心智给压扁了,难以轻松自如地看待事物了。一种惰性的病变已经侵袭了我们的肢体。
  在这个已经被严重污染了的、充斥着二手信息的世界里,华为的高管团队甚至包括任正非自己,都已经习惯了接收二手信息,开始在二手信息的海洋里感觉温润自在。而忘了,这些二手信息,已经远离了现实世界,已经不反映现实世界,已经成了把握真实的迷障。
  现在企业的董事长和CEO,遇到问题,都会自然而然地把问题交给他的团队。团队接到指令后,就会启动团队的机器,开始广泛去寻找。会想到以前积累的方法,会直接上网去下载,或会想到找咨询公司提供咨询报告。
  对公司运营完全隔膜的咨询公司,接到这个订单后,会去找以前的工作案底,会去找其他公司的问题借鉴,会去找一般的操作方式。这些不懂企业运作的项目人员,却能够在一个格式化的框架内,添加上这个公司运作所需要的信息。最后,公司老板再依据这些二手材料,做出英明决断。没有人再耗神费力去进行独立观察和独立思考了,这种剪刀加糨糊的思维范式已经泛滥成灾。
  真正的危机是人们停止了独立观察和独立思考。庞大的架构,曾经是我们引以为豪的东西,却让我们失去了捕捉机会的敏锐。
  当初,一种活下去的倔强,演化成独一无二的“压强文化”。华为渐渐地变成一个王国,一度陶醉在中央集权的温床上。然而,从营销、技术研发、生产制造一线摸爬滚打出来的任正非,意识到什么地方错了。他看到,今天在一线上奔忙着的人,不再有当初起步时的激情和敏锐。高管不了解前线,但拥有太多的权力与资源。而为了控制运营风险,自然而然设置了许多流程控制点,而且不愿意授权。曾经围绕着保证权威秩序而设立的东西,越来越跟现实的理性冲突,跟事物的本真冲突。
  挣脱强加在身上的所有锁链,是创造者的唯一道路。

炮火声下的中层机制改革

  任正非把目光从身边的高层管理者离开,转向了低一点的中层管理人员。中层管理人员大多还处于上升势头,做事的本能统摄着他们。他们还不具备高层管理者对风险的敏锐,多的是上下做事的差异。居于中间位置,少了许多位置上的顾忌,多了一些上层和下层之间的沟通感受,也多了一分看待上层困扰的整体感。中低层管理者一下子抓住了任正非的难题:
  你只强调高管要下去,要贴近一线,而不去调整资源从上到下的流程和层级架构,怎么会有你想要的结果?
  喜欢独立思考的任正非,一下子捕捉到了中层管理人员话语的信息量。关键是要摒弃从上到下的思维定式,要反着来,从具体运作的需要出发,所有离开一线的岗位,只因为一线运作的需要而存在。不把推式为主的体制调整成以拉式为主的体制,想强化一线团队的决策权,是不现实的。
  在推式体制中,资源掌握在上层,是中央集权的强大动力在推,一些无用的流程,一些不必要的岗位,一些冗杂的人员,都会在安全保障的控制点中得到存活的价值。而一旦“拉式”组织成型,资源在一线,看从下到上哪一根绳子不受力,就把它剪掉。
  于是,任正非在阿富汗的华为一线调研中形成一个全新的思路:让听到炮声的人呼唤炮火!
  大道至简。但真要实行就复杂了。凡是有人的地方,都有造庙的冲动。造庙过程中,平台在扩大,自己的实力也在扩大。一个5000人的平台和一个3个人的平台,不可同日而语。总有一些理由,使得一个个平台按照组织机构的惯性在扩大。为了保证体制完整有效的运转,部门越来越多,人员越来越多,干活的却越来越少。高级主管开始依赖他的团队,官僚气息开始蔓延开来。
  在规模生产基础上生长出来的官僚体制,渐渐地有了使华为被窒息的可能。任正非要摆脱被官僚机构压垮的宿命。
  久思不决的问题,在利比亚的访问中,在跟管理人员和员工座谈时,突然明朗起来。
  北非实践的意义在于,要那些掌握机会的人来指挥战争,而不要那些掌握资源的人来指挥战争。授予一线团队独立思考和追求最佳的权力,后方只是起保障作用。这样,由推式改成拉式,是一次看起来平常而影响深远的革命。中央集权可以避免小单位盲目为了争夺资源而争夺资源,对于以捕捉机会为主的企业发展是必需的。可是一旦企业发展超越了战略制胜的阶段,中央与一线的协调与促进,又成为至关重要的。
  如何在向一线授权的同时保障对整体效益的承当?华为北非的做法,重点在于考核指标的设定。北非运作不是理念,不是思维,不是心智,而是一种卓越成效的实践。对一线三人一组的团队,考核他们的是有效增长、利润、现金流、人均效益、人均效益平均线等指标。这些指标同时可以考核片区、产品线、部门、地区部、代表处等等。
  在任正非看来,具体的授权金额不重要,重要的是建立一种文化,使之形成一个强势的场,让任何一个业务现场都充满了满怀承当、激情与渴望改变的创造者。一线团队与公司高管可以形成一种水乳交融的关系。重点是高级管理干部末位淘汰,从一线选拔高管。那些因为脱离一线久远而失去了现场解决问题能力的人,失去了对现场的敏锐,也就会被成见的淤泥淘汰。
  一线客户经理要向一线服务团队转化。一线作战单元可以由客户经理、解决方案专家和交付专家组成。客户经理需要加强客户关系、解决方案、融资和回款条件、交付的综合能力,解决方案专家要一专多能,对自己不熟悉的领域也要打通求助渠道。交付专家要具备和客户沟通工程与服务的解决方案的能力,同时对后台的可承诺能力和交付流程的各环节了如指掌。“铁三角”对准的是客户,目的是利润,这是主心骨和灵魂。
  后方协调困难,这是通常来自高层的抱怨。任正非则指出,后方协调一般性的原因是:流程有问题,组织机构设置有问题,思想意识有问题,相互信任有问题,非主业干部对主业不理解。对于这些问题,既需要找到一把提高一线团队效率的钥匙,又需要找到一把后方平台高效服务前线的钥匙。
  这两把钥匙,在我看来就是地头力文化。要把公司建构在地头力的基础之上,重要的是建立公司三个层级的场:一是公司文化形成一个强势的场;二是在每一个业务现场形成一个文化心理的场;三是每一个业务现场的员工自己形成一个全神贯注的场。三位一体的场,才能保证释放一线员工的地头力。也只有那时,公司才可以实现以一线团队的需要为牵引,后方平台全力支持一线的局面。

  灵魂深处的革命
  组织是以作战流程为基础,还是以层级权力控制为基础?这是有 20年成功经验的华为面临的新选择,也是绝大多数中国企业面临的抉择。任正非有着异常的决断力。他意识到,“让听到炮声的人呼唤炮火”,是一种深刻的体制变革,是灵魂深处的一次深刻革命。
  过去中央集权曾经避免了权力分散而造成的失控,却也因为层级权责体系而使运行偏离了一线。过去曾经有效的组织和权力结构,现在要面临新的转换。过去任正非 “独裁 ”,因为他夜以继日地深入一线,但是现在任正非已经将近 75岁,已经有点走不动了。他需要一个体系的作用,需要建立一个没有他的体系和文化,一种不是自上而下的权力贯彻,而是自下而上的地头力体系。
  改变一个人的观念很难,改变大部分人寄生的一个体系制度更难,而要割掉那些为了企业规模的扩张曾经出生入死的高管的既得利益,就几乎没有什么可能。长期的工作习惯和庞大的体系养成了他们的思维方式和工作方式,使得他们不再有独立观察和独立思考的机会,他们已经习惯了接受一级一级传上来的资讯,已经习惯了在那些二手货中挑选出符合他们习惯的东西,美其名曰战略决策。这不是一个企业组织遇到的独特问题,这是人类社会发展到今天累积起来的问题。对眼下肆虐全球的金融危机的根源,还仁者见仁智者见智。但据我的观察,这是人们对二手货的依赖取代了独立观察、独立思考和独立实践的必然结果。
  任正非意识到了这个问题的严重性。他也意识到“让听到炮声的人呼唤炮火”的划时代意义。人类要先摆脱当前这场金融危机,最基本的是要让每个一线人员都成为价值创造者,都成为决策者。要创造条件释放他们的潜能。让地头力再次成就华为!这是人们意识的根本性转化。这个转化最需要的是时间,要循环渐进。任何形式的急功近利,都可能导致满盘皆输。任正非没有那么傻。
  循序渐进需要最沉静的灵魂,放下一切利益攸关的重负,来从总体上审视这场变革。需要对后方大平台的整体构造有个清晰的认识,审慎推出适应性变革。任正非无限感慨地说:“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。”只争朝夕的任正非,可以接受每年有千分之一的提高,只是要向着正确方向前进。
  中国小公司没有多少官僚,一旦规模变大,官僚随之产生。任正非的挑战在于,他能不能以足够大的财富赎买高官们手中的特权?任正非在演讲的结尾,提到了“财散人聚,财聚人散”。上下文并没有相关的内容,突然出来这么八个字,有点突兀。意义也就在这上面。削藩要分几步走,最紧要的就是要用钱来赎回。赎买而不是剥夺,高管的物质利益保证了,就可以调动他们的激情,自己来削自己的藩了。否则后患无穷。每一个细节,都可以折腾出不少事来。
  能够挽救一个组织堕落和退化的,唯有在一个一个的业务现场,都具备不找借口解决问题的地头力。当组织建构在地头力之上了,就会漫溢着生生不息的活力。           (待续)

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