(连载之十一）
第三章
华为英雄主义的七个特质 (二)
大成就者的七个品质：谨慎、敬畏、郑重、精进、素直、广大、包容。大成就者的两种能力：沉定力和创生力。
2、华为团队必需的两种能力
政善治，一切都在偏离中，一切都在平衡中
一切都在偏离中，一切都在复归中，一切都在平衡中。人生活在世就是走钢丝，人们做事也是在走钢丝，每一瞬间都做着无穷多的平衡选择。人在走路和跑步时，平衡已经进入你的潜意识中了，已经成为6000亿个细胞的律动方式，自然而然就成了。当人在做一件新的难事的时候，大脑就会做许多平衡的考量。人们面临一个重大抉择的时候，通常是祈求头脑理智的逻辑推理，但往往淹死在大数据的海洋里，也找不准那个平衡的焦点。表现出来的就是直觉力。对于知识少的人来说，他们靠直觉力做判断选择，顺其自然。对于知识积淀多的人，就需要一等一的功夫了，因为他首先必须克服知识的禁锢和逻辑推理的局限。
有一种流行的观点认为，管理就是管理人心！离开这个，谈管理都是空话。这个认识也有偏颇的地方。人有爱和善良，也有恨和凶恶。这些都是人的本性。“心”是个黑洞，充盈着各种各样的欲望。如果只把管理锁定“管心”上，没有一个出口，管理有可能沦为只注重心性的空转！而掉进这个黑洞里去，经营管理就容易迷失。管心没错，但仅仅是一个重要方面。企业经营，除了管心这个维度，还必须有管事的另一个维度。管心是阴，管事是阳。唯有阴阳合一，才是管理正道。
当下对中国企业成长破坏最大的，当属这个“空转”的国学热！它让中国企业在黑暗的森林里迷失！
大道至简，唯嫌拣择。正是各种各样出于特定目的性的选择，让我们离开了大道的恒常。积极与消极是一体两面。魔道一体，黑白相和，雄雌并体。
如此，需要我们醒觉，超越理性与直觉的灵性，只有请出灵魂的旨意，才可以对复杂的抉择有一种清晰的意识：知雄守雌为天下溪，知白守黑为天下式，知荣守辱为天下谷。
事善能，专注当下，于小事中成就不凡
事善能是一种出绝活的能力。仅仅“勇猛精进，付出不亚于任何人的努力”，还不行。一切行为都要有结果，要符合有效性原则。庖丁解牛，就恰到好处地呈现了一个有解牛的绝活的匠人。做每一件事不仅要做成，还要把这事做得合乎天性。一草一木、一件事、一个人中都存在着一个上天的旨意。你需要做的，是把这个旨意挖掘出来，顺着这个人或事走，就会如行云流水，如风吹涟漪，如风动旗。
哪怕是不起眼的小事，也浸透着事善能的魅力。
《时代》周刊评出了“2015年世界最有影响力 100人”，上榜的有美国总统奥巴马、中国国家主席习近平、俄罗斯总统普京等赫赫有名的大人物，但其中有一位日本妹子近藤麻理惠也在榜上，她上榜的理由居然是特别会做家务。
她把自己多年积累的经验写成书，名叫《怦然心动的人生整理魔法》，马上成为超级畅销书，全球销售超过300万册，在美国拿下破纪录的亚马逊图书总冠军。书的最后，近藤说：“我觉得整理作业应该尽快结束，因为整理并不是人生的目的。”
真正的人生，始于整理之后。通过整理，我们能找出自己心动的东西，珍惜对自己真正重要的东西。清理掉生命中的无用之物，留下每一样真心喜欢的东西，在这些喜欢的东西的环绕下生活，才是让人怦然心动的幸福人生。
专注于当下的改进！这是一种自然而然的境界，如同呼吸。当下的意义，就在于摈弃过去未来的一切虚幻，只对当下这个过程和感觉承担责任。只有在没有目的心（比如绩效、名利、竞争等）和计较心的情况下，才是真正的做事。
创立丰田生产方式的大野耐一的口头禅是“现在的做法是最差的！”这是一种大胆的假设，这是一种矢志改善的勇猛精进。在他看来，改善是循环的，是要不断进行的，是要一辈子琢磨的事。那是一种没有止境的追求。
动善时，抓住瞬间的机会窗
文惠君夸奖庖丁杀牛技术真是了得，庖丁回应，我这不是术，我这展现的是物我合一的大道。就在解牛的瞬间，不再有对立，而是天人合一、物我合一。这是多么了不起的境界，这是瞬间之道呀！
是的，这是瞬间之道！时间都是恒常地从过去前进到现在，再从现在前进到未来。时间也可以从未来推进到当下，从当下推进到过去。一切的意义都在当下这一瞬间，都是当下的瞬间之道。
所有人类的成就，都是在对未来的期待中前进。什么是从未来前进到当下？就是要把未来的目标，变成当下可视的画面，然后你全神贯注做好当下的事，与相关事物融为一体，不再受干扰，不再焦虑。如果你提出的目标仅仅靠你现在的能力就能达到，那么你就被现在的能力框死了。你应该着眼于未来，着眼于未来巨大的无穷性，着眼于每个人无穷的潜能。你要用一个高妙的目标，把人们的这些潜能给激发出来。
时间自当下前进到往昔。与当下没有联系的往昔是不存在的。当下的一个发生，千条万条指向过去的发生。人们关注往昔，仅仅是因为今天的隐痛指向了往昔。你今天欣喜若狂，或许就激发你去觉醒欣喜若狂的源头；你今天痛恨交加，或许就指引你去回溯那一段不堪回首的往事。在你回溯觉醒之前，往事是不存在的，或者说存在于一种“隐”的状态。在你进入觉醒之后，往事就活起来，就处在一种活泼泼的状态了。
舍弃知见，当下脱落，当下达到，当下成为，当下开悟，当下佛陀。全心全意做好当下的事，就是我们生命的全部。在全心全意之中，你就已经达到开悟的境界了。你如果能达到，即时就在道上了。当下不成为，即时不成为，就永远也成为不了！
老子借水的不争无为，一连串讲了七个善：居善地，心善渊，予善天，言善信，政善治，事善能，动善时。
在剧烈变动的智能时代，任正非深知必须保持沉静。但是，做企业必须在动中保持沉静。动中保持沉静，要有多维度的思考和探索，但同时又必须保持聚焦。任正非属意两端而居其中。那个平衡点他如何拿捏，没有人知道。他说：
前期的成功，也许会使我们的自信心膨胀。这种膨胀不合乎我们的真实情况与需求。我们还不知道未来的信息社会是什么样子，怎么知道我们能领导主潮流。我们从包着白头巾，走出青纱帐，不过十几年，知道全球化也才是近几年的事。我们要清醒地认识到，我们还担不起世界领袖的担子，任重而道远! 虽然聚焦不一定能引领主潮流，但发散肯定不行。
破惰通变的创生力
当怠惰开始占有了你，当你无所事事了，你要问自己：我生命的方向是什么？我真正喜欢做的事是什么？有时，一问良知就出来了。
破惰通变的创生力，既是一种时刻勇猛精进的学习能力，又是一种现地现时现物的应变能力。这种内生的生命力量，说到底是相当于一个人有了善于倾听他人意见的大耳，又有了审视自我的真挚的眼睛，那是一种时刻打开自己，素直接纳真相，并能够因地因时制宜，拿出办法的当下创生力。
怠惰，是个人和组织命运的天敌
怠惰，是丰富人生的最大敌人。或失败、或成功、或贫弱、或丰富，怠惰都可能无味、无形、无名地悄然出没在你的周边。当你一筹莫展无能为力时，当你做什么事提不起精神来时，常常是因为被怠惰捕获和奴役了。之所以被怠惰捕获，或者因为有太多闲暇，或者因为人生没有方向，或者因为没有了生的欲望。如果你当真可以找到生命的方向，找到灵魂的旨意，立志，又立志，你就有了义无反顾、所向披靡的力量。
互联网企业也可以得大企业病。如何能够在模糊混沌的环境中找对方向，如何能够避免安逸和惰性，如何植入个人、团队和组织勇猛精进的基因？勇猛精进必须是一种不如此就无法生存的活法。这种紧迫感，通过何种传导机制，与每一个生命连接，是企业教化的重要课题。
企业史上有趣的两个怪圈
企业史上有两个有趣的悖论。
怪圈一：本来资金、知识、勤劳、聪明、人脉是创业的基础性条件，可是纵览创业史，那些成功创业的人士，多数起步时既没有钱、高学历，也没有多少人脉资源，甚至也缺乏超常的能力。创业需要资本、人脉和能力，但是在企业创业史上，最有钱、有背景、能干的聪明人，往往不能取得很大的成功。没钱、没人脉、没有太多知识，如何能成功创业？
怪圈二：本来企业积累的资本、人才、软件、硬件是一个企业继续创造辉煌的基础，可是纵览企业史，那些积累丰厚的企业日渐式微，那些从无到有的小企业却朝气蓬勃。那些积累丰厚的大企业，为什么日渐式微？那些基础的积累，为什么不能助推更大的成功？那些看上去式微的人物和企业，为什么能够创造奇迹？被资金、模式困扰的中小企业，究竟如何走出困境？这是所有人都关心的问题。
这里涉及人性。人性中有一个悖论：人的潜能是无穷的，每个人都是佛陀，每个人都是上帝；可是人也受尽了各种各样的限制与束缚，能够释放的潜能极其有限，因此人类从总体上也是渺小的。
这不仅是中国的问题，也是世界的问题；不仅是企业的问题，而且是一个广泛的社会问题。对这个主题，20世纪3位管理大师做出了合理的解释。他们分别是提出“墨菲法则”的少校工程师爱德华·墨菲，提出“彼得原理”的教育工作者劳伦斯·彼得，以及提出“帕金森定律”的历史学家诺斯古德·帕金森。
普遍的人性：墨菲法则
爱德华·墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重实验中，因仪器失灵发生了事故。墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。由此，他得出的教训是：如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。
后来，这个现象被称为“墨菲法则”，并以极为简洁的方式作了重新表述：“凡事只要有可能出错，那就一定会出错。”
墨菲法则在技术界不胫而走，因为它道出了一个铁的事实：技术风险能够由可能性变为突发性。它的适用范围非常广泛，它揭示了一种独特的社会现象及自然现象。它的极端表述是：如果坏事有可能发生，不管这种可能性有多小，它总会发生，并造成最大可能的破坏。
普遍的人性：彼得原理
劳伦斯·彼得根据对千百个不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的一条原理：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位。其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得原理是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工完成的。”每一个员工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升指数为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得原理的推出，“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。
彼得还分析归纳出彼得反转原理：一个员工胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是客观标准。例如，已到达不胜任阶层的上司会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事，他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。对于缺乏独立判断的自主权，只是服从而不做决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须做决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。在等级制中，每个人趋向于上升到不能胜任的地位。平庸官僚的危害在于，他会以自己的好恶作为事物标准而毁灭组织。
普遍的人性：帕金森定律
美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一个能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
自上而下，一级比一级庸人多，第二条产生出机构臃肿庞大的管理机构。由于对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的，那么这个帕金森定律，注定要起作用。帕金森定律强调：“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系。”不是工作量的增加导致人员的增加，而是增加的人员导致工作量的增加，因为管理活动会自己制造工作。工作量少不一定显得散漫，相反他可能比谁都忙。
帕金森的结论是：“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件事情被膨胀出来的重要性和复杂性，与完成这件事花的时间成正比。”帕金森定律说明了这样一个司空见惯的现象：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性循环，陷入难以自拔的泥潭。帕金森定律同时也是地头力法则。
“墨菲法则”“彼得原理”和“帕金森定理”，并称为 20 世纪西方文化三大发现。
企业变革的探索
为摆脱企业史上的这个怪圈，许许多多企业人做出了有益的探索。
丰田喜一郎与大野耐一，走出体制金字塔，提出现地现时现物的理论——答案永远在现场，创立了风靡一时的丰田方式；
稻盛和夫想永远保持小企业的活力，摸索出了把公司化整为零的阿米巴经营方式；乔布斯锁定目标，丢弃体制羁绊，创立了研发工作小组；
张勇要释放每个人的主动性和能动性，创造了人人都是管理者的海底捞模式；聂圣哲在吃透中国人人性的基础上，提出了诚实、勤劳、有爱心不走捷径，用流程、规则铺路，人人自发自动管理的德胜洋楼方法；
张瑞敏想强化对一线员工的驱动力，让客户为员工直接发工资，创立了人单合一的自主经济体；任正非提出“让听到炮声的人呼唤炮火”，提出了一以贯之的铁三角组织架构，让每一个员工的创意和努力，都能得到平台最大的支持。
从以上的企业组织变革中，我们至少可以看出以下两个共性：
企业组织变革的基本点之一。
无论是何种改善和创新，立意都是提升个人和组织的生命力和创生力。在互联网碎片化思维弥漫的今天，在探讨组织变革时，尤其需要注意组织的整体利益最大化。这是最终的产出。做企业不能离开企业整体效益这个出口。许多企业变革，陷进当下的问题，就看不到全貌了，想让客户直接给员工发工资。把员工直接推给客户，这是不妥当的，直销公司都不会这样干。
企业组织变革的基本点之二。
每个员工都有自我超越和勇猛精进的精神。组织变革要激活每个人，而且以激活每个人为依归。日本百年传承企业与中国华为等公司，都保持这样的一种状态。这种意识不是简单地胡萝卜加大棒式的激励，还必须越过动物性的生存安全诉求，越过社会人的情绪波动，人们需要回归清晰、简单、自然、好用，这些对美最自然的感受和追求。也就是说，重点不是去激励物质欲望，也不是去激励员工的荣耀，而是去到根上激励员工作为人的尊严和天性。
在所有这些变革的探索中，华为的探索独树一帜。
任正非洞悉人的根性就是自私与怠惰。华为20多年来，一直坚持两种基本方法，破解个人和组织的怠惰。一是激发人的财富自由的欲望、权力欲、功名心，破除怠惰；二是把“坚持自我批判”，纳入华为核心文化四句话之中，即：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。”
华为文化，就是一个破除怠惰的文化。前方由客户价值做牵引，紧跟着是改变生命状态的奋斗者，为生命的充实活泼长期艰苦奋斗，并且还要坚持自我批判。这样一个闭环的循环，循环往复，使得组织就透出一股活泼的劲头。（待续）
