(连载之十五）
第五章
向美国人学什么 (二)
保持饥饿，保持愚蠢。学习自我超越的意志品质和底层思维，学习管理精进的数字驱动和一切可追溯。
3、成功移植底层思维CPU
时间是称量生命的一杆秤。美国科技精英把有限的时间都放在开发无穷的可能性上，这给任正非太深刻的印象。任正非一直在琢磨，如何把美国人的底层思维操作系统，可以移植到华为来，彻底颠覆华为先前严重浪费资源的员工素质教育。
华为大学不是免费的午餐
起初，华为高管用了极大的精力培训员工，在全世界找最好的课程，可是收效甚微。高管们宝贵的时间不是花在战略策略研究上，而是花了无数的经费和时间在培训上，但是效果寥寥。
有一次，国务委员宋健问任正非：“这么多年最大的收获是什么？”
任正非回答：“浪费了非常多的钱用于员工培训。也许下世纪才能看到这些苹果长熟。”
任正非的浪费论反映了20世纪面临的真实状态。国内高科技人才缺乏，企业都必须自己培养，而且这种培养常常没有时间效率。华为一大批涉世未深的孩子一边摸索一边前进，磕磕碰碰地走过来。
在这个过程中，华为坚定了训战结合这一条路，一切都不能离开企业实际经营的现场。这样在现场互教互学，反而闯出一条路来。但是，在20世纪末，员工素质教育确实是华为面临的一个大难题。
教育，一直是任正非关注的焦点。他知道，今天和未来的孩子，都是未来的栋梁。关注教育的任正非，在企业创立时就开始关注员工培训。可是渐渐地他感觉到那种花钱的教育花冤枉钱。那种冠冕堂皇的教育，往往跟企业实践隔着一层皮。
所以，从2012年开始，华为大学升级，对新员工入职培训进行了大刀阔斧的改革，将授课式培训、网络化授课方式全部取消。后来华为大学要求入学员工交学费，而且华为并不承担这份费用，华为大学一年的学费收入有20多个亿。
721 法则：华为打造企业“黄埔军校”
华为群策群力，还归纳总结了一套“721”法则，对员工训战结合。
所谓的“721”法则，即70%的能力提升来自实践，20%来自导师的点拨帮助，10%来自课堂的学习。这一培训法则的变革与确定，是华为根据各方面变化做出的调整，并据此合理安排各个阶段的培训内容和时间，强调“实践出真知”，强调实践对新员工未来成长的重要性，也给新员工明确了一个信号，就是要想有所作为，就必须扑下身子脚踏实地工作。这种培训方法，也反映了华为的务实态度。
华为的培训老师大多数都是华为有实践经验的高管和顾问，三个轮值董事长和一众高管都在其中。我感觉这有一点模仿松下政经塾。松下政经塾的教学理念就是“自修自得”。为了贯彻“自修自得”原则，松下政经塾坚持：没有老师，没有课程，没有教室。
华为大学没有老师，只有讨论的辅导员。公司不再出培训费用，参加培训都由员工自己交费。从公司出费用到员工出费用，这是一个有效的改变。员工不仅要交课时费，还要自己解决差旅和食宿费用。因为参加一周的培训没有工作，还要扣除员工当月的全勤奖。这样一笔笔算下来，员工参加一次一周的培训，要付出3万—5万元的代价。即使这样，华为大学每年都有20亿—30亿元的课费收入。
因为是自己交了钱，员工对辅导员的要求也会很高。有意见都会说在当面。他们要把钱花在真正有用的地方。辅导员的点评没有亮点，员工就会给辅导员打很低的分。这是一个不断相互打分、考核严谨的课堂。老板、高管、辅导员，这里的每一个参与者要捞干货。他的思维、心灵和技巧没有长进，他是不会轻易让辅导员过关的。这正是总设计师任正非要看到的结果。
现如今，一大堆猎头公司围在华为周边。有几个老板都说：从华为过来的人真好用。是的，那是真刀真枪一点点干出来的。
面对限制，只有反击
20年前，美国有强大的供应链效应。美国公司如果出了一项产品，登高一呼，国际市场就紧锣密鼓地干开了。他们常常用大规模市场营销做铺垫，充分发挥整体优势。如果我们的销售规模上不去，就发挥不了软件拷贝的附加值优势。企业就缺少再创新的机会与实力。
20年后，供应链的风水又跑到中国来了。中美贸易战受到大部分美国企业的抵触，就是因为美国大企业的全球供应链，已经少不了中国这一环。中国制造业的基础人才，已经成为供应链的中坚力量。
同理，20年前，中国的技术人员重功能开发、轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。当任正非与外国大公司高层交谈时，他们都陈述自己有一个多么大的服务网络。华为从一开始就重视服务，访美后，任正非更看到了系统提升华为服务能力的迫切性。那是开发华为潜能的重头戏。
华为十分重视企业内部管理与潜力的增长。
1998年，访美回国后，任正非大规模引进IBM 等大公司久经考验的管理制度和流程，并且发出了“削足适履”的号召，让大家把不习惯的也要坚持下去。
后来，任正非实在不能忍受IBM这些成套体制跟现实的碰撞，于是提出了一个明确的思路：让听到炮声的人呼唤炮火。
从现在接触到的华为经营管理的实况来看，华为还是停留在概念体系阶段，并没有一整套成熟数据驱动的管理模式落地，华为还在探索的路上。
如何在大数据云计算、数字技术发展了的今天更新管理，是一个大课题。
在这样的背景下，如何去科层、去部门、去岗位、去审批，真正实现数据驱动，全员对准利润目标，利润目标对准全员。只要有审批，就有作假。这是人性！当把一切置于阳光下、一切置于所有人的监督之中，猫腻、作假、贪腐都变得没有可能了。
IBM管理为什么需要新的升级？懂数据的，不懂管理；懂管理的，不懂数据。而且懂管理的，常常不是老板，是职业经理人，职业经理人的最深层目标，是维护自己的权威。一旦一切由数据驱动了，那是要大规模减员，尤其是裁减管理者。这会动了他们的奶酪，心有不甘呀！
“在扩张过程中，管理不善是非常严重的问题”。华为有新的治理思想——“让听到炮声的人呼唤炮火”，却没有肯革自己命的管理阶层。老板当惯无事人了，不知道“无事人”的前提是“为无为，事无事”。如果老板不能“为无为，事无事”，仅仅是把“无事人”当成了一切挡箭牌，再好的创意和设计，都不会奏效。
中国有无数企业家在全球奔忙与考察，可是鲜有人把那些体悟记录下来，并实际应用到企业管理实践中。那些丰富的感悟随时消散，好像根本就没有产生过。这就是用心不一样呀。□
